人力咨询《薪酬管理咨询》
薪酬作为组织的关键战略领域，影响着组织吸引求职者、留住员工以及为了实现组织的战略目标、确保员工最佳表现的能力。同时也是一个重要的经济问题，薪酬方案在组织的运营成本中的比重日益增大。一个重要的平衡性方案必须要确保薪酬能够吸引、激励和留住员工，使组织保持一种在市场上能够有效竞争的成本结构。薪酬管理，是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。它是人力资源管理的重要组成部分，是企业达到吸引、保留、激励人才的重要手段。作为人力资源管理体系
项目背景：
1、随时企业发展，更多的新岗位被需要，组织分工更细分，岗位薪酬伴随着岗位所需而定，企业薪酬决策随意性强，造就了老岗位老办法，新岗位新办法，造成新老岗位工薪酬不平衡，缺乏整体的合理性和协调性；
2、薪酬战略与公司发展战略导向的不一致性，实行的薪酬策略，很大程度上与公司经营战略脱钩，没有从公司的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，企业薪酬体系与业绩无关，薪酬没有和公司发展目标挂钩，和部门、个人的业绩挂钩，缺乏合理的薪酬制度助力于于公司战略和人力资源管理的实现；
3、薪酬没有“动态”起来，薪酬和绩效表现关联性不强，升职、调岗的人员加薪与调薪标准混乱，没有科学依据与调薪规则，与岗位承担责任/任职资格、绩效等关联不强；
4、企业薪酬水平在地区和行业内偏低，人才流失严重，士气低落，招不到合适的新员工；
5、核心人员没有得到有效激励，一般人员沉淀，难以流动。难以吸引和留住核心人才，有些公司的福利政策设立只与工作年限或工作人数有关，与员工绩效相关不大，缺乏激励性。
项目介绍：
薪酬作为组织的关键战略领域，影响着组织吸引求职者、留住员工以及为了实现组织的战略目标、确保员工最佳表现的能力。同时也是一个重要的经济问题，薪酬方案在组织的运营成本中的比重日益增大。一个重要的平衡性方案必须要确保薪酬能够吸引、激励和留住员工，使组织保持一种在市场上能够有效竞争的成本结构。薪酬管理，是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。它是人力资源管理的重要组成部分，是企业达到吸引、保留、激励人才的重要手段。作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
设计理念：
1、从薪酬策略、岗位评价系统、员工评价体系、绩效评价体系设计四大模块进行企业薪酬管理体系的制定，为提升企业核心竞争力，吸引核心人力提供有效的支撑；
2、从企业的薪酬现状和社会环境出发，兼顾薪酬的外部竞争力和内部公平性，以战略和业绩为导向，参考岗位价值和所需能力，优化工资结构、规范薪酬梯队，帮助企业建立更符合股东和员工利益的薪酬管理体系；
3、围绕企业发展战略和人才策略，通过科学有效薪酬福利体系，建立“外部公平、内部公平、个人公平”的有效薪酬结构与等级，吸引和留住人才，实现企业员工的有效激励，保证企业核心人才的中长期激励，最终实现企业战略目标；
4、结成利益共同体，在设计高管及核心人员薪酬时，考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
项目收益：
1. 通过基于战略的企业薪酬策略，使企业的薪酬体系有效支撑企业发展战略的实施，保障整体薪酬体系设计与企业的战略目标和价值的一致性；
2、帮助解决绩效管理和薪酬设计上的常见问题，构建战略导向的绩效管理体系，树立明确的绩效目标，为企业优化人力资源配置提供决策依据，促进绩效改进，提升企业核心竞争能力；实现各岗位价值的内部公平，增强薪酬福利体系的吸引力和激励性，营造企业发展的内在动力机制；
3、在公司内部各职位系列、各部门、各人员之间具有较强的合理性，效率与公平兼顾，形成一个动态的平衡，调动员工积极性，牵引公司目标的实现，提高管理水平和经济效益，通过岗位价值及业绩能力的评估，为员工明确晋升通道；
4、通过合理的薪酬设计，达到对内公平，对外公平，使员工的薪酬与其贡献挂钩，提升员工满意度、吸引和留住优秀人才；
项目流程：
1. 组织开展薪酬管理体系现状调研诊断：通过对企业“战略规划现状、组织体系现状、组织绩效现状、岗位胜任力现状、员工流失率现状和人力资源基础现状;薪酬管理体系现状、薪酬预算现状、薪酬水平现状、人力成本现状、企业支付能力、薪酬管理现状和其他激励措施(中长期激励)现状”等综合调研诊断;通过对象访谈和问卷调查，开展员工薪酬满意度调查;开展外部市场薪酬水平调查和开展标杆企业研究;发现薪酬管理存在的主要问题及改善的客观需求。
2. 组织开展组织架构优化和岗位价值评估的准备工作：通过辅导企业内部各部门：开展组织架构梳理、部门职能说明书梳理、岗位设置优化和岗位职务说明书梳理夯实开展工作分析和岗位价值评估的基础;并指导企业开展“岗位体系和职位体系”优化。
3. 开展薪酬激励机制和薪酬激励政策设计：通过组织对企业“全面激励体系现状和关键岗位激励强度”评价，制定薪酬激励机制的优化方向、目标(预算增长目标、结构优化目标和关键岗位激励强度提升目标)，确定薪酬总额预算控制线(或薪酬总额增长空间)，明确薪酬政策(激励导向、激励强度和激励方式)。
4. 开展薪酬管理体系优化框架设计：结合企业薪酬管理体系现状，进行薪酬管理体系框架(薪酬体系构成/薪酬模式/薪酬类型和薪酬结构)优化设计和薪酬激励机制优化设计。
5. 组织开展岗位价值评估，审议岗位价值评估结论：设计“岗位价值评估”工作方案，并组织培训;确定岗位价值评估维度和因素标准，辅导成立“内部岗位价值评估工作小组”，并指导开展岗位价值评估工作;
6. 开展薪酬管理体系优化设计：根据岗位价值评估结果，结合薪酬类型、薪酬模式、薪酬结构和薪档薪级范围，进行“薪档薪级矩阵、岗位薪酬水平定位、职类薪酬结构、薪酬激励强度和薪酬激励机制”等设计;
7. 开展“薪酬对套方案”设计：设计“薪酬对套方案”，并辅导相关部门进行薪酬对套和薪酬激励强度测评，根据薪酬对套和激励强度测评结果，进行调整。
8. 开展薪酬管理制度设计
9. 开展薪酬管理技能培训
10. 辅导薪酬管理体系成果落地实施
项目成果：
1.《薪酬管理体系现状调研诊断报告》
2.《岗位体系与职位体系优化方案》
3.《部门职能说明书》和《岗位说明书》(辅导完成)
4.《薪酬管理体系优化策略方案》
5.《岗位价值评估报告》
6.《薪酬管理体系优化设计方案》
7.《薪酬对套工作方案》
8.《薪酬管理制度》
9.用户培训
1、随时企业发展，更多的新岗位被需要，组织分工更细分，岗位薪酬伴随着岗位所需而定，企业薪酬决策随意性强，造就了老岗位老办法，新岗位新办法，造成新老岗位工薪酬不平衡，缺乏整体的合理性和协调性；
2、薪酬战略与公司发展战略导向的不一致性，实行的薪酬策略，很大程度上与公司经营战略脱钩，没有从公司的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，企业薪酬体系与业绩无关，薪酬没有和公司发展目标挂钩，和部门、个人的业绩挂钩，缺乏合理的薪酬制度助力于于公司战略和人力资源管理的实现；
3、薪酬没有“动态”起来，薪酬和绩效表现关联性不强，升职、调岗的人员加薪与调薪标准混乱，没有科学依据与调薪规则，与岗位承担责任/任职资格、绩效等关联不强；
4、企业薪酬水平在地区和行业内偏低，人才流失严重，士气低落，招不到合适的新员工；
5、核心人员没有得到有效激励，一般人员沉淀，难以流动。难以吸引和留住核心人才，有些公司的福利政策设立只与工作年限或工作人数有关，与员工绩效相关不大，缺乏激励性。
项目介绍：
薪酬作为组织的关键战略领域，影响着组织吸引求职者、留住员工以及为了实现组织的战略目标、确保员工最佳表现的能力。同时也是一个重要的经济问题，薪酬方案在组织的运营成本中的比重日益增大。一个重要的平衡性方案必须要确保薪酬能够吸引、激励和留住员工，使组织保持一种在市场上能够有效竞争的成本结构。薪酬管理，是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。它是人力资源管理的重要组成部分，是企业达到吸引、保留、激励人才的重要手段。作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
设计理念：
1、从薪酬策略、岗位评价系统、员工评价体系、绩效评价体系设计四大模块进行企业薪酬管理体系的制定，为提升企业核心竞争力，吸引核心人力提供有效的支撑；
2、从企业的薪酬现状和社会环境出发，兼顾薪酬的外部竞争力和内部公平性，以战略和业绩为导向，参考岗位价值和所需能力，优化工资结构、规范薪酬梯队，帮助企业建立更符合股东和员工利益的薪酬管理体系；
3、围绕企业发展战略和人才策略，通过科学有效薪酬福利体系，建立“外部公平、内部公平、个人公平”的有效薪酬结构与等级，吸引和留住人才，实现企业员工的有效激励，保证企业核心人才的中长期激励，最终实现企业战略目标；
4、结成利益共同体，在设计高管及核心人员薪酬时，考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
项目收益：
1. 通过基于战略的企业薪酬策略，使企业的薪酬体系有效支撑企业发展战略的实施，保障整体薪酬体系设计与企业的战略目标和价值的一致性；
2、帮助解决绩效管理和薪酬设计上的常见问题，构建战略导向的绩效管理体系，树立明确的绩效目标，为企业优化人力资源配置提供决策依据，促进绩效改进，提升企业核心竞争能力；实现各岗位价值的内部公平，增强薪酬福利体系的吸引力和激励性，营造企业发展的内在动力机制；
3、在公司内部各职位系列、各部门、各人员之间具有较强的合理性，效率与公平兼顾，形成一个动态的平衡，调动员工积极性，牵引公司目标的实现，提高管理水平和经济效益，通过岗位价值及业绩能力的评估，为员工明确晋升通道；
4、通过合理的薪酬设计，达到对内公平，对外公平，使员工的薪酬与其贡献挂钩，提升员工满意度、吸引和留住优秀人才；
项目流程：
1. 组织开展薪酬管理体系现状调研诊断：通过对企业“战略规划现状、组织体系现状、组织绩效现状、岗位胜任力现状、员工流失率现状和人力资源基础现状;薪酬管理体系现状、薪酬预算现状、薪酬水平现状、人力成本现状、企业支付能力、薪酬管理现状和其他激励措施(中长期激励)现状”等综合调研诊断;通过对象访谈和问卷调查，开展员工薪酬满意度调查;开展外部市场薪酬水平调查和开展标杆企业研究;发现薪酬管理存在的主要问题及改善的客观需求。
2. 组织开展组织架构优化和岗位价值评估的准备工作：通过辅导企业内部各部门：开展组织架构梳理、部门职能说明书梳理、岗位设置优化和岗位职务说明书梳理夯实开展工作分析和岗位价值评估的基础;并指导企业开展“岗位体系和职位体系”优化。
3. 开展薪酬激励机制和薪酬激励政策设计：通过组织对企业“全面激励体系现状和关键岗位激励强度”评价，制定薪酬激励机制的优化方向、目标(预算增长目标、结构优化目标和关键岗位激励强度提升目标)，确定薪酬总额预算控制线(或薪酬总额增长空间)，明确薪酬政策(激励导向、激励强度和激励方式)。
4. 开展薪酬管理体系优化框架设计：结合企业薪酬管理体系现状，进行薪酬管理体系框架(薪酬体系构成/薪酬模式/薪酬类型和薪酬结构)优化设计和薪酬激励机制优化设计。
5. 组织开展岗位价值评估，审议岗位价值评估结论：设计“岗位价值评估”工作方案，并组织培训;确定岗位价值评估维度和因素标准，辅导成立“内部岗位价值评估工作小组”，并指导开展岗位价值评估工作;
6. 开展薪酬管理体系优化设计：根据岗位价值评估结果，结合薪酬类型、薪酬模式、薪酬结构和薪档薪级范围，进行“薪档薪级矩阵、岗位薪酬水平定位、职类薪酬结构、薪酬激励强度和薪酬激励机制”等设计;
7. 开展“薪酬对套方案”设计：设计“薪酬对套方案”，并辅导相关部门进行薪酬对套和薪酬激励强度测评，根据薪酬对套和激励强度测评结果，进行调整。
8. 开展薪酬管理制度设计
9. 开展薪酬管理技能培训
10. 辅导薪酬管理体系成果落地实施
项目成果：
1.《薪酬管理体系现状调研诊断报告》
2.《岗位体系与职位体系优化方案》
3.《部门职能说明书》和《岗位说明书》(辅导完成)
4.《薪酬管理体系优化策略方案》
5.《岗位价值评估报告》
6.《薪酬管理体系优化设计方案》
7.《薪酬对套工作方案》
8.《薪酬管理制度》
9.用户培训
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